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May 16, 2023

Remodeler l'agenda des produits de consommation

Brief Cinq impératifs transforment les entreprises pour un plus grand impact sur les parties prenantes

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Cinq impératifs transforment les entreprises pour un plus grand impact sur les parties prenantes

Par Richard Webster, Jorge Rujana, Jeroen Hegge, David Zehner et Charlotte Apps

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L’idée que la croissance à long terme provient de la maximisation de la valeur entre plusieurs parties prenantes clés n’est pas nouvelle dans les produits de consommation. L’industrie est née de fondateurs avant-gardistes tels que William Hesketh Lever d’Unilever, qui a introduit des produits de soins personnels destinés à améliorer la vie des consommateurs, et George Cadbury, qui a fourni des logements aux employés, sachant que leur bien-être se traduirait par une plus grande productivité.

Cependant, alors que les principales entreprises de biens de consommation étaient confrontées à de faibles taux de croissance annuels de 1,5 % à 2,5 % en moyenne avant la pandémie, l’accent a été mis sur l’augmentation des marges pour protéger les rendements pour les actionnaires avant tout. Les réductions de coûts qui en ont résulté se sont souvent faites au détriment d’autres parties prenantes clés : les consommateurs, les clients de détail, les employés et la planète. Par exemple, la réduction des investissements dans de véritables innovations a ouvert la porte à des marques insurgées axées sur le consommateur qui captent une part démesurée de la croissance, tandis que des investissements limités dans des plans d’affaires conjoints avec les détaillants ont conduit à des négociations acrimonieuses. Dans le même temps, la réduction des effectifs a entraîné des lacunes en matière de capacités.

La pandémie a rappelé à quelle vitesse les entreprises de biens de consommation peuvent avoir un impact positif significatif sur un plus large éventail de parties prenantes. Alors que des problèmes d’approvisionnement surgissaient en raison des fermetures d’usines de fabrication ou des pénuries de matières premières, les entreprises de produits de consommation se sont associées à des détaillants pour s’assurer que les consommateurs avaient accès aux produits de base de base. Les entreprises de biens de consommation ont rapidement pivoté leurs chaînes d’approvisionnement pour minimiser les ruptures de stock et donner la priorité à la sécurité des employés. Ceux qui ont réussi ont été récompensés pour leurs efforts par une plus grande croissance des revenus, la satisfaction des employés et de solides rendements pour les actionnaires (voir la figure 1).

Pour comprendre les implications d’un impact équilibré entre les parties prenantes, nous avons analysé la performance des 50 plus grandes entreprises de biens de consommation et constaté que répondre aux besoins de multiples parties prenantes renforce en fait la capacité d’une entreprise à générer de la valeur à long terme pour les actionnaires. En fait, ceux qui génèrent des rendements pour les actionnaires de premier plan le font tout en créant de la valeur pour les autres parties prenantes, et non à leurs dépens (voir la figure 2).

Pour déterminer comment les entreprises de biens de consommation peuvent réussir en servant toutes les parties prenantes, nous avons étudié les huit entreprises qui ont apporté la plus grande valeur aux actionnaires ainsi qu’à au moins deux autres groupes de parties prenantes. Ces entreprises gagnantes ont pris des mesures audacieuses, souvent en avance sur la concurrence, dans cinq domaines principaux, façonnant un nouveau programme de transformation pour les entreprises de biens de consommation :

Nous les examinerons un par un.

Alors que les récentes hausses de prix induites par l’inflation atteignent les limites de l’abordabilité et que la croissance des marchés en développement ralentit, les entreprises doivent se concentrer sur la pénétration et la premiumisation des ménages mondiaux pour trouver de nouvelles voies de croissance. Cela nécessite une solide compréhension des besoins sous-jacents des consommateurs bruts pour remodeler les propositions et les portefeuilles des consommateurs afin de répondre à ces besoins. Quels que soient ces besoins, qu’il s’agisse d’avoir une plus grande confiance sociale ou de partager des moments mémorables, les informations proviennent d’une proximité avec le consommateur grâce à une interaction directe avec le consommateur et à l’exploration de données de consommation de première partie, et non d’une dépendance aux données syndiquées.

Surveiller de près le pouls des tendances de consommation et créer une expérience client qui répond aux besoins des consommateurs est au cœur de la stratégie de L’Oréal. L’entreprise de beauté utilise 20 centres de recherche locaux et trois centres d’innovation mondiaux pour repérer les tendances locales et les transformer rapidement en propositions mondiales. Cette proximité avec les consommateurs a permis à l’entreprise de remodeler son portefeuille pour servir les domaines où la dynamique de consommation est la plus forte, ce qui a conduit à rénover une part importante de ses SKU chaque année et à acquérir environ 40% de son portefeuille par le biais de petites opérations de fusions et acquisitions telles qu’Aesop, CeraVe et Nanda. En conséquence, L’Oréal a continué de connaître une forte croissance, notamment dans ses business units Cosmétique Active et L’Oréal Luxe.

Dans un monde de plus en plus complexe, les avantages historiques de l’échelle ne suffisent plus. Les meilleures entreprises investissent pour développer leur échelle uniquement dans ces capacités et dans les marques ou catégories qui créeront des positions différenciées sur les marchés clés. Par exemple, de nombreux propriétaires de marques sur le marché coréen de la beauté externalisent la R & D, la fabrication et la distribution de leurs produits, se concentrant plutôt sur la construction de la marque. Cela leur permet d’être extrêmement agiles et de répondre rapidement aux tendances de consommation. Ils créent de la valeur en établissant des partenariats avec d’autres acteurs de la chaîne de valeur qui sont mieux équipés pour livrer dans ces domaines.

Cela est également vrai pour la gestion des portefeuilles de marques. Procter & Gamble a établi une norme pour recentrer son portefeuille uniquement sur les sous-catégories et les marques gagnantes où il pourrait atteindre des positions de leader, innover efficacement et commander des prix plus élevés. En six ans, la société a réduit son portefeuille de 170 marques à 65, et à 10 sous-catégories de 38. Cela a permis à l’entreprise emblématique de se réorganiser en une structure d’unité commerciale simplifiée, créant une organisation plus petite et plus agile plus proche de la ligne de front avec un plus grand accent sur la victoire auprès des consommateurs. Aujourd’hui, Procter & Gamble est le leader des parts de marché dans huit de ses 10 sous-catégories, permettant une augmentation des marges de 23 % à 27 %.

Les entreprises de biens de consommation doivent montrer des résultats concrets sur les questions de durabilité. Les coûts cachés de l’alimentation et de l’utilisation des terres ont augmenté au point que les externalités globales risquent de devenir supérieures à la valeur marchande totale du système alimentaire. Bien que la plupart des entreprises aient pris des engagements audacieux, moins d’un tiers sont en voie de respecter ces engagements. Dans le même temps, les détaillants recherchent des fournisseurs qui peuvent les aider à atteindre leurs propres objectifs de durabilité, les employés recherchent un objectif plus important de la part de leurs employeurs et les marchés récompensent la durabilité. Nos recherches sur les éléments de valeur montrent que les marques qui obtiennent un score plus élevé sur les éléments de valeur® liés aux critères ESG ont été multipliées par 5 par rapport aux autres.

Les meilleures entreprises de biens de consommation intègrent agressivement la durabilité dans les fondamentaux de l’entreprise en tant que priorité stratégique absolue au profit des rendements pour les actionnaires, et non au détriment de ceux-ci. Cela nécessite une concentration inébranlable et un effort continu qui est défendu par le PDG et dirigé par la ligne.

Au cours des cinq dernières années, Nestlé a investi plus de 1 milliard de dollars par an pour financer des efforts de développement durable, soit deux fois plus que son prochain concurrent. L’entreprise est sur la bonne voie pour atteindre la carboneutralité d’ici 2050 et s’approvisionner à 50 % en ingrédients clés grâce à l’agriculture régénératrice d’ici 2025. Elle remodèle également son portefeuille pour répondre aux besoins de durabilité grâce à des innovations telles que les variétés de café avec des rendements 50% plus élevés et des émissions de carbone inférieures de 30%. Ce faisant, Nestlé a maintenu une croissance à deux chiffres des rendements pour les actionnaires.

Tout ce qui précède nécessite une organisation capable de trouver plusieurs équilibres à la fois : tirer parti des avantages de l’échelle tout en restant proche des consommateurs, gérer l’entreprise au jour le jour tout en innovant dans de nouveaux domaines de croissance et obtenir des résultats à court terme tout en ayant un impact à long terme. La majorité des entreprises ont du mal à équilibrer l’alignement, une responsabilité claire, une prise de décision en première ligne et une main-d’œuvre inspirée, comme en témoigne l’absence d’entreprises de biens de consommation dans le classement Fortune 100 Best Companies to Work For et des taux d’attrition supérieurs à la moyenne par rapport à d’autres industries.

Pour combiner la puissance de l’échelle avec les connaissances approfondies requises pour gagner localement, Coca-Cola a réorganisé ses activités en une organisation mondiale en réseau. Il est passé de 17 unités commerciales à neuf unités opérationnelles axées sur l’exécution régionale et locale, avec des équipes de direction de la catégorie marketing mondiale chargées de développer rapidement les idées. Une nouvelle organisation de services de plate-forme prend en charge une gamme de fonctionnalités critiques à grande échelle, telles que l’analyse des consommateurs, les prévisions et la planification. Cette nouvelle structure connectée et coordonnée à l’échelle mondiale permet une plus grande responsabilité et une plus grande rapidité d’exécution en première ligne dans les zones les plus proches du consommateur. Cela a permis à Coca-Cola de réaccélérer la croissance de son chiffre d’affaires et d’identifier les principales opportunités de croissance significative à long terme.

À ce jour, la transformation numérique des biens de consommation a été en grande partie un déplacement des dépenses vers le marketing numérique et les canaux de vente. Cependant, l’agenda pour l’avenir va bien au-delà, les capacités numériques jouant un rôle beaucoup plus large dans l’ensemble de la chaîne de valeur. Cela nécessite une approche dirigée par l’entreprise pour offrir une expérience centrée sur l’utilisateur dans tous les domaines, de l’amélioration de l’expérience client et des niveaux de service plus élevés avec les clients à une efficacité et un engagement accrus des employés.

Pour ceux qui se sont déjà lancés dans cette aventure, la prochaine phase de la transformation numérique nécessitera d’évaluer où les progrès réalisés dans la prise en compte de ces capacités sont insuffisants, tout en commençant à façonner un programme pour de nouvelles évolutions à l’horizon, telles que l’IA générative. Le plus grand défi sera d’équilibrer les investissements nécessaires pour stimuler la croissance tout en réduisant les coûts informatiques élevés qui pèsent sur les bilans.

Lorsque Hershey a transformé ses capacités numériques pour améliorer considérablement les performances auprès des consommateurs, des clients et de la chaîne d’approvisionnement, elle a connu une augmentation significative. Par exemple, l’analyse avancée a permis à l’entreprise de découvrir des informations qui éclairent l’activation commerciale, le routage de l’approvisionnement et l’innovation, entre autres fonctions. Pendant la pandémie, l’entreprise a identifié des changements dans les habitudes de collation, tels que les acheteurs qui achètent de plus en plus de bonbons en portions individuelles en dehors des événements saisonniers. Sur la base de ces connaissances, Hershey a collaboré avec les détaillants pour concevoir et promouvoir des emballages de garde-manger, ce qui a entraîné une augmentation de 3 % du volume des ventes de produits multi-portions et une augmentation de 13 % des prix des multiportions, améliorant ainsi la performance globale de l’entreprise.

Alors que l’industrie des produits de consommation est confrontée à un avenir macroéconomique incertain, les entreprises qui suivent ces cinq impératifs stratégiques pour offrir de la valeur à toutes les parties prenantes continueront de devancer celles qui gardent les yeux uniquement concentrés sur les actionnaires. Le défi sera de savoir où établir des priorités, comment financer et comment dynamiser l’organisation pour ce nouveau programme prometteur.

Les auteurs tiennent à remercier Alexa Ellman et le Centre d’excellence en produits de consommation de Bain pour leurs contributions à ce travail.

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