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Aug 09, 2023

Un objectif aide-t-il les marques à se développer ?

Il existe une voie distincte pour différencier une marque en offrant

Bref

Il existe un chemin distinct pour différencier une marque en fournissant des éléments de valeur® d’ordre supérieur.

Par Eric Almquist, Kelly Edwards, Philip Dowling et Ashley King

Bref

C’était en 2004, et la marque Dove d’Unilever a fait un geste improbable. Il a érigé une série de panneaux d’affichage remplaçant les modèles professionnels par des femmes ordinaires. L’objectif de la campagne pionnière : faire en sorte que les femmes se sentent bien dans leur peau et créer un monde où la beauté est une source de confiance et non d’anxiété. La campagne a été étendue à tous les médias, avec des résultats aussi spectaculaires que l’approche marketing elle-même. Alors que la sous-catégorie des soins corporels aux États-Unis a augmenté en moyenne de 2,8% de 2004 à 2009, les revenus de Dove ont augmenté de plus de trois fois plus – une moyenne de 8,7% – et les entreprises de biens de consommation dans des catégories aussi diverses que les nettoyants ménagers et le yogourt ont entrevu un avenir dans lequel l’inclusivité, ainsi que d’autres considérations d’ordre supérieur, ont augmenté en tant que facteurs de croissance pour les consommateurs.

À quel point l’objectif d’une marque est-il vital pour les consommateurs? Les préoccupations environnementales, sociales et de gouvernance d’entreprise (ESG) ne sont plus une demande d’une minorité de niche; Il est devenu l’un des trois principaux critères d’achat pour plus de la moitié des consommateurs dans le monde, selon notre récente enquête menée auprès de près de 200 000 consommateurs dans quatre pays et neuf catégories de consommateurs. Une autre conclusion importante ayant de grandes implications pour les entreprises de biens de consommation est que les consommateurs « désinvestissent » personnellement des marques ayant des antécédents sociaux médiocres en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI). Par exemple, 33% des consommateurs de la génération Z que nous avons interrogés (âgés de 18 à 24 ans) aux États-Unis déclarent qu’ils boycotteraient une marque ayant de mauvaises pratiques de travail.

Pour comprendre ce qui sous-tend la perception de la valeur par le consommateur, nous avons identifié en 2015 30 types fondamentaux de valeur dans leurs formes les plus essentielles et les plus discrètes. Ces éléments de valeur® se répartissent en quatre catégories : fonctionnel, émotionnel, changement de vie et impact mondial (voir l’article de la Harvard Business Review « The Elements of Value »). La pyramide des éléments de valeur fournit aux entreprises un moyen axé sur les données de comprendre les types et la quantité de valeur que les consommateurs ressentent dans les marques qu’ils achètent, et comment cela se compare à d’autres marques. EOV se concentre sur la différenciation de la marque, tandis que d’autres mesures de marque telles que la notoriété de la marque et le pouvoir de la marque traitent de l’importance de la marque. Se concentrer sur les deux est essentiel pour une croissance supérieure de la marque.

Depuis l’introduction des éléments de valeur, nous avons continué à surveiller le comportement des consommateurs et à adapter ces éléments si nécessaire. Au fur et à mesure que les attitudes des consommateurs à l’égard des produits et services sont passées de « Qu’est-ce que ça fait? » à « Qu’est-ce que ça me fait ressentir? » « Comment cela change-t-il ma vie ? » et « Comment cela change-t-il le monde ? » Les entreprises devaient évoluer avec eux en fournissant également des éléments plus ambitieux tels que « éthique », « prend soin de la Terre » ou « inclusif ». Bain a réagi à ce changement en mettant périodiquement à jour les éléments de valeur (voir la figure 1). À l’aide de méthodes statistiques avancées, nous avons remplacé plusieurs éléments de notre pyramide au cours des dernières années, tout en identifiant et en ajoutant sept valeurs uniques et importantes liées à la durabilité. La mise à jour fournit aux entreprises une méthode efficace pour suivre leur capacité à respecter les valeurs qui deviennent de plus en plus importantes pour les consommateurs.

Nos recherches continues démontrent que le lien positif entre les éléments de livraison et les résultats commerciaux est maintenu. La plupart des marques atteignent le seuil pour des besoins fonctionnels tels que la « qualité » et « l’attrait sensoriel », des attributs qui sont essentiellement des enjeux de table pour la plupart des catégories (bien que les enjeux de table varient quelque peu selon la catégorie et le pays). Plus une marque fournit d’éléments, meilleure est la croissance de ses revenus, la pénétration des ménages et les taux de rachat. Cette surperformance se multiplie lorsque les entreprises obtiennent des scores élevés sur des valeurs d’ordre supérieur.

Toutes marques confondues, celles qui ont obtenu le score le plus élevé sur les sept éléments de durabilité ont atteint une croissance du chiffre d’affaires cinq fois supérieure à celle de celles qui ont obtenu le score le plus faible, selon nos recherches. Lorsque nous n’avons examiné que les opérateurs historiques, la croissance du chiffre d’affaires a été trois fois supérieure à celle de leurs concurrents obtenant le score le plus bas sur les éléments de durabilité. En Chine, L’Occitane surpasse ces éléments et, en 2019-2021, a réalisé une croissance du chiffre d’affaires trois fois supérieure à celle d’un concurrent qui se concentrait sur les éléments à enjeux de table. En Allemagne, Lindt surperforme sur la plupart des éléments émotionnels et a enregistré une croissance des revenus plus de deux fois supérieure à celle des marques de chocolat similaires vendues sur le marché allemand.

Le message est clair : il existe une opportunité considérable pour les entreprises de biens de consommation de capter l’intérêt des consommateurs pour les types de valeur à vocation supérieure. Pour réussir à se différencier, les marques n’intégreront pas seulement les valeurs de durabilité au cœur de leur produit, de leurs actions et de leur modèle de croissance / innovation de catégorie; Ils suivront également un chemin distinct pour intégrer ces valeurs à leurs efforts de marketing de base.

Quatre actions peuvent guider les entreprises sur cette voie.

Obtenez les bons enjeux de table. Encore une fois, pour récolter les avantages de la différenciation sur les éléments de valeur, une marque doit fournir des éléments de piquets de table. Les exigences diffèrent selon la catégorie de produit. Par exemple, cela pourrait signifier « attrait sensoriel » dans les boissons gazeuses ou « qualité » dans les lotions pour le corps. En outre, selon la proposition de valeur d’une marque, cela pourrait également signifier fournir des éléments plus fonctionnels tels que « réduit les coûts » ou « réduit les risques » avant « inclusif » ou « humain ».

Trouvez les bonnes opportunités de différenciation. Après avoir compris et livré les éléments des enjeux de la table, les marques peuvent déterminer comment différencier leurs produits de la concurrence en termes ESG et autres.

Le niveau de concurrence dans les éléments de valeur d’ordre supérieur diffère selon les catégories et les zones géographiques, et la possibilité de se différencier dépend du degré de durabilité déjà intégré dans les marques de la catégorie et du marché (voir la figure 2). Alors que Dove a ouvert la voie aux soins du corps, il n’a pas fallu longtemps avant que les concurrents se joignent à eux avec des messages axés sur l’inclusion. En conséquence, les soins corporels sont considérés comme une catégorie avancée en ce qui concerne le but. Il en va de même pour le yogourt. En comparaison, la bière, les boissons gazeuses et les chocolats sont des catégories naissantes pour intégrer des éléments d’ordre supérieur. En tant que tels, ils offrent aux marques la possibilité de devenir un leader précoce et de perturber la catégorie.

Libérez la croissance grâce à des actions et des messages ciblés sur des segments de consommateurs spécifiques. Différents segments de consommateurs perçoivent des valeurs différentes des mêmes marques. Le passage aux médias numériques qui a radicalement modifié le rôle du spécialiste du marketing de marque et a donné accès à la prolifération de données précieuses sur les consommateurs a ouvert de vastes opportunités de croissance pour les entreprises qui souhaitent composer différents éléments de la marque avec différents segments.

De nombreuses marques insurgées réussissent déjà à libérer de la valeur pour des segments de consommateurs spécifiques grâce à des actions et des messages. Par exemple, au lieu de s’appuyer sur un message de masse à tous les segments de consommateurs, la marque de boissons gazeuses insurgée Zevia a identifié des segments spécifiques qui répondraient le plus favorablement à ses messages et a ciblé ses efforts sur ces groupes. En conséquence, il surpasse les consommateurs « soucieux de leur santé » par rapport à de nombreuses marques établies, qui continuent d’adopter une approche globale du marketing.

Pour les insurgés, la tâche consiste maintenant à atteindre davantage de segments de consommateurs de masse tout en ne perdant pas leur différenciation insurgée en diluant la marque pour les masses. D’autre part, les opérateurs historiques doivent trouver un équilibre différent en adaptant le message aux segments de croissance tout en étant conscients de ne pas trop étendre la marque sur plusieurs segments. Mais pour les insurgés comme pour les titulaires, la stratégie de marque liée à l’objectif ne peut pas se limiter aux communications et aux messages. Sans actions derrière, les consommateurs réagiront négativement en rejetant la marque. Par exemple, notre étude auprès de 4 000 consommateurs américains a révélé que 35% des baby-boomers (âgés de plus de 60 ans) éviteraient un achat de marque en raison du traitement négatif des employés par la marque, et 30% de la génération Z rejetterait une marque en raison de l’incapacité de l’entreprise à partager ses antécédents DEI.

Expérimentez à grande échelle. Dans un environnement de consommation hyperfragmenté et concurrentiel, l’expérimentation est la clé de la construction et de l’activation d’une stratégie de marque axée sur les objectifs (voir le Bain Brief « L’expérimentation marketing peut-elle devenir votre superpouvoir? »). L’expérimentation permet aux marques de déterminer les dimensions qui parlent à leurs consommateurs, qu’ils soient plus préoccupés par les questions d’eau ou d’équité sociale, par exemple. Les marques peuvent utiliser l’expérimentation pour restreindre systématiquement les alternatives, y compris les actions de durabilité (par exemple, s’engager dans des partenariats avec des organisations à but non lucratif plutôt que de produire des produits ou des emballages plus respectueux de l’environnement), les messages de base (par exemple, éducatif vs inspirant vs appel à l’action), le libellé et les photographies. La réponse dictera le bon message et les bonnes ressources créatives pour le bon public. En mesurant l’augmentation de la marque et des ventes, l’expérimentation permet également aux entreprises de comprendre le comportement observé (par rapport au comportement déclaré) des consommateurs, en fournissant des données pour déterminer la valeur de l’investissement dans le marketing ESG pour propulser la croissance de la marque.

Une entreprise alimentaire a utilisé l’expérimentation pour relancer la croissance de son produit de base, une propagation alternative qui a été largement perçue comme non naturelle et malsaine. L’entreprise a relancé sa marque comme étant 100% végétale, la positionnant comme étant meilleure pour la santé et l’environnement que les autres substituts laitiers. L’entreprise est également passée de l’huile de palme à d’autres alternatives à base de plantes, a repensé les emballages pour qu’ils soient plus respectueux de l’environnement et a concentré ses investissements sur la création d’une valeur différentielle pour les consommateurs en fonction de deux éléments de valeur : « Prend soin de la Terre » et « Santé et bien-être ». Il a également investi pour créer une communauté de partisans engagés des aliments à base de plantes.

Dans le cadre de cet effort, l’entreprise a expérimenté pour trouver les publics, les éléments de marque et les thèmes de durabilité les plus impactants. Dans l’expérience 1, il a utilisé des créations existantes pour identifier différents publics et établir une base de référence réaliste. Dans l’expérience 2, l’entreprise a développé et testé différentes créations avec des éléments de marque modernisés. Et dans l’expérience 3, il a testé les créations gagnantes de l’expérience 2 sur différents canaux. Chaque variable s’appuyait sur les expériences précédentes pour affiner les campagnes avant de les mettre à l’échelle. L’expérimentation a ouvert la voie à un renversement spectaculaire de la performance. La société a transformé une contraction des ventes nettes de 3 % à 3 %.

Pourtant, comme le suggère notre raffinement des éléments de valeur, les goûts et les besoins des consommateurs changent continuellement, et les entreprises doivent être prêtes à changer de stratégie au fur et à mesure que ces changements se produisent, et ce, avant la concurrence. Selon nos recherches, les pionniers des éléments de valeur d’ordre supérieur peuvent surperformer, mais les marques doivent continuer à se différencier pour soutenir leur croissance.

Pour voir comment les entreprises réussissent à élever la barre, considérez les mesures réfléchies prises par Lululemon. Le détaillant de vêtements était à l’origine connu pour ses vêtements exclusifs, bien conçus et hautement fonctionnels, mais a évolué pour se concentrer sur l’inclusion (ses tailles vont maintenant jusqu’à 20), l’affiliation et l’appartenance (le détaillant offre des cours de conditionnement physique en ligne et en magasin) et la motivation (messages inspirants sur les sacs à provisions et la décoration en magasin). Cette stratégie d’amélioration continue de son jeu a aidé Lululemon à conquérir des parts de marché de ses concurrents américains. De 2016 à 2021, l’entreprise a augmenté sa part du marché des vêtements de sport de 1,5 point de pourcentage aux dépens de ces concurrents.

Ainsi, les marques ayant une vision claire de la fourniture d’une valeur client différenciée et plus ciblée peuvent débloquer une croissance substantielle et perturber toute une catégorie. Cette croissance, à son tour, peut financer le programme de développement durable d’une entreprise, créant ainsi un cercle vertueux pour une transformation plus large de la durabilité. Pourtant, les marques ne peuvent pas rester immobiles. Ils devront continuellement expérimenter des moyens de rester en phase avec ce que les consommateurs apprécient. Et ils devront le faire avant que les concurrents ne rattrapent leur retard.

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